Eneagrama y liderazgo

Cómo las personas toman sus decisiones a partir de su esencia.

El término Líder significa Guía. Todas las personas son de una u otra forma líderes, en el sentido de guías de su propia vida. Los líderes actuales encuentran la motivación o fuerza interna para hacer que las personas tomen mejores decisiones en su vida y sean felices.


El liderazgo debe controlar la estructura, no a las personas; permitir que todos sean responsables; considerar la ansiedad como “energía bloqueada”; evitar “tomárselo personalmente”; interrumpir la disputa o la huida; incluir a las personas adecuadas; hacer visibles los acuerdos tácticos.


La metodología del Eneagrama muestra cómo las personas toman sus decisiones a partir de su esencia y mediante la utilización de tres partes fundamentales del cerebro: reptil (hacer), emocional (sentir) o intelectual (saber), lo cual nos sirve para determinar la dinámica de liderazgo de las personas. Cada tipología puede mostrar su mejor o peor versión, depende si se mueve internamente desde miedo o motivadores.


Las tipologías 8, 9 y 1.- Orientados a hacer y ejecutar tareas, vitales para que las tareas se lleven a cabo desde tres perspectivas: fuerza interior, paz interior y perfección/disciplina respectivamente.


Las tipologías 2, 3 y 4 están orientadas a sentir y conectarse con el propósito de la función, vitales para tener un tejido relacional saludable y conectarse con la misión y propósito de la organización desde tres perspectivas: colaboración, competencia, creatividad.


Las tipologías 5, 6 y 7 están orientadas al saber es decir al conocimiento a profundidad de la operación y tarea desde lo intelectual y académico, son vitales desde tres perspectivas diferente: análisis, compromiso/planeación, dinamismo.


Es importante que todo líder maneje una de cada una de las categorías: que tenga una del hacer, una del sentir y una del saber para poder actuar con equilibrio con su equipo. Todos pueden sacar la mejor versión de una persona o la peor, depende de que tan equilibrada tenga su mente, vida, y su nivel de conciencia para conocer esta diferencia, y ser responsable de los impactos positivos o negativos para hacer algo al respecto.


EMOCIONALES


El altruista. Son buenos desarrolladores de personas, mentores de sus colaboradores. Cuidadosos de las relaciones las cuales llevan con mimo por temor a no ser queridos por todos. Son los que tienen mayor habilidad comercial, pues son encantadores y cuidan los detalles.


Buscan el prestigio, se enmarcan fácilmente dentro de los círculos de poder y novedad. Son buenos leyendo las necesidad de los otros. Prefieren la interacción humana a los informes y procedimientos. Se aburren en lugares de liderazgo de la periferia de las organizaciones. Manejan el protocolo hábilmente y generan un grupo de afines rápidamente. Su estilo de liderazgo los hace ser muy temperamentales y se irritan con facilidad si no tienen reconocimiento. Lo peor que puedes hacer con un jefe altruista es el desprecio. Mezclan hogar y trabajo con lo cual su estado de ánimo es de alguna forma muy transparente. Esto pone nerviosos a los hacedores o a los comandantes, pero tranquiliza a la tropa. Un altruista feliz en su entorno laboral es un jefe productivo. En los momentos de “desesperanza” emocional suelen cometer errores de percepción que logran corregir por su capacidad de empatía con quienes se han pasado. Un proyecto es una experiencia emocional para este líder, con lo cual de alguna forma como el hedonista, el aburrirse es uno de sus puntos débiles.


El hacedor. Ser jefe es su lugar natural, su posición preferida. Es el líder que cree en el esfuerzo. Con tal de mantenerse en el lugar de liderazgo puede adaptarse a cualquier cosa, área, proyecto o cambio de ciudad. Busca la acción y se aburre si la fase de planificación se alarga. Es buen competidor, incansable; logra muchos objetivos por su tenacidad. Toman casi cualquier riesgo con tal de obtener el objetivo. Busca cantidad, más que la calidad. Más es mejor. Son poco creativos, pues se puede perder tiempo; sin embargo, son buenos aplicando viejas recetas a nuevas situaciones. Son prácticos y ganadores. No tienen problema en cambiar de rumbo si esto permite resultados. Entre la acción y las personas prima la acción. El feedback, debe ser breve en presencia de un líder hacedor. Explorar nuevos pensamientos los desespera, preferible llegar con nuevas ideas claras y mostrando su utilidad. El brainstorming no les emociona. Avanzan en las organizaciones a partir de ofrecerse como voluntarios y tienen un gran olfato para identificar vacíos de poder. Son más especialistas que generalistas y son hábiles para llevar un equipo cuando el propósito está claro.


El romántico. Este jefe es el más emocional de todos todos. A diferencia del hacedor, este líder busca el reconocimiento por ser «especial», lo cual lo hace ser muy creativo, muy artista. Las áreas lideradas por este/a jefe tienen un toque especial. Aunque no se sienten cómodos en la posición de jefe y se contentan con un jefe que les otorgue ese lugar especial, cuando les toca asumir responsabilidades de proyectos nuevos, son muy eficaces. Eso sí, la rutina los fulmina. Son muy buenos generando lo que ahora se denomina «experiencia cliente», especialmente si ese cliente también es «especial». Son muy buenos para proyectos periféricos no para generar estructuras y procesos. Suelen dejar huella en sus equipos pues se interesan mucho por el equilibrio entre lo personal y lo laboral. Son estupendas/os en el uno a uno. Generan equipos diversos que cohesionan a través de su cercanía emocional. Aunque a veces parecen dudar.


INSTINTIVOS


El pacificador / mediador. El mediador tiene un perfil de seguidor, de colaborador, no de líder. Se siente incómodo como jefe, especialmente si hay que obtener resultados concretos y rápidos. Su carácter le hace querer escuchar todos los puntos de vista; decidir puede ser difícil, porque puede dejar víctimas. No son ágiles tomando decisiones, pueden desesperar a superiores y colaboradores. Ante el conflicto son buenos mediadores, pero explicar una decisión los expone a situaciones que evitan. Buenos líderes en lugares donde ya se conocen los procedimientos, las cosas están claras y el cliente sabe qué espera de una organización, producto o servicio. Mantienen la cultura de una organización y el espíritu de los fundadores. Buenos líderes en servicios de salud, áreas de funcionamiento del Estado o fundaciones. La velocidad no es su pasión, las personas si lo son.


El perfeccionista. El jefe de calidad. Calidad y control van de la mano. Es capaz de observar los detalles y apasionado por lo que “tenía que haber sido hecho”. Experto en generar estructuras con responsabilidades delimitadas. Les gusta trabajar solos con planes, alternativas, escenarios y formas de controlar. Inflexibles y amantes del trabajo bien hecho. Piensan en minimizar los errores, una solución buena previa es mejor que una nueva posibilidad. La incertidumbre es un lugar de debilidad. Buenos dirigiendo proyectos que tienen planos y directrices precisas; los imprevistos hacen que se les vaya el tiempo, pierden horizonte por fijarse en los detalles. Aman las reuniones grupales de control y los informes individuales de seguimiento. Suele tener un aire de superioridad por su capacidad de ejecutar con detalle y capacidad para identificar lo que falla. Buscan generar reputación y organizaciones o áreas “respetables”. Son los guardianes del status quo lo cual los hace importantes en determinados lugares de la sociedad u organización: el área de auditoría o departamentos legales. No contradigas a este jefe en público y apoya la generación del consenso que es lo que da paz a este jefe.


El comandante. Igual que el hacedor son los dominadores de la escena de altos directivos en el mundo occidental. Es directo y agresivo, no tiene grises, por lo tanto no hay fisuras. Son buenos para llevar a cabo la planificación de otros, hombres (y pocas mujeres) de acción. Dirigen en modo “competencia”. La lealtad inquebrantable es un valor prioritario; tienen un grupo cercano de personas invisibles. Centralizan el poder y tienen dificultades para delegar, delegan durante cierto tiempo para luego cortar cabezas si hay asomos de deslealtad (hacerles sombra, disentir, o dudar). Cuando no hay suficiente acción, la generan para mantener al personal en forma. Para trabajar con un comandante deberás consultar, mostrar con firmeza tu punto de vista solo si te lo pide, y mantenerlo informado pues la falta de noticias lo pone nervioso. Si está buscando un culpable y eres el elegido, muestra templanza pues es tu oportunidad para demostrar tu lealtad. No son efusivos al expresar satisfacción con un logro.


MENTALES


El observador. Trabaja duro para conseguir su independencia y privacidad. Busca la autonomía. Capaces de liderar desde un despacho cerrado y a través de teléfonos y correos electrónicos. Gustan de los que son fiables (el hacedor). Son analistas y gustan de dejar las cosas por escrito, se sienten expertos de alguna forma. No requieren muchas relaciones lo cual no significa que no sean afables y atractivos. Les gusta generar estructuras fiables y un poco previsibles. No se sienten cómodos en situaciones emocionales, a veces las consideran una pérdida de tiempo. Necesitan tomar distancia y tiempo (reflexionar) para decidir una acción. No les seducen los elogios ni les conmueven las emociones. Son muy productivos cuando tienen un lugar de poder. Se guian más por las ideas que por la espontaneidad de una conversación. Gustan de los hechos y respuestas más que de abrir espacios de cooperación. Se les da mejor la relación uno a uno que las sesiones grupales. No entran fácilmente en pánico pues tienen un alto grado de resiliencia. Las personas de su entorno laboral que pertenecen al grupo de los emocionales suelen tener dificultad (excepto el hacedor) pues los sienten distantes y poco expresivos (a veces arbitrarios). Es difícil saber que decisión van a tomar pues hacen del silencio uno de sus fundamentos para liderar, deciden en privado y dan pocas explicaciones. No gustan de espacios abiertos ni de los cotilleos de las relaciones de la empresa. Buscan saber qué hacer y cuánto hay que dedicar a un tema. Les disguta el brainstorming, desconectan cuando aparece la ambigüedad. Una vez comprometidos con algo, son incansables.


El soldado. Son analíticos. Interrogan buscando respuesta a sus continuas dudas. Sobrevaloran la autoridad. Pasan de buscar protección a rebeldía cuando la autoridad no tiene la moralidad que persiguen. Buscan probarse ante los demás ante la ansiedad que les producen las eternas preguntas y dudas que albergan de forma secreta. Dialogan con el miedo como ningún otro personaje del eneagrama. Defienden a los menos favorecidos, pero cuando tienen que desempeñar la autoridad se sienten extraños. Son leales sin dejar de ser buenos mediadores. Buscan el equilibrio y esto les lleva a la parálisis por análisis. Más fuertes en la adversidad que en el éxito, pues se imaginan mejor que otros los escenarios difíciles. El miedo y la duda desaparecen cuando se encuentran en un proyecto, la acción calma su duda. Cuando no hay oposición planificar y ser creativos es más difícil. La duda les lleva a ser líderes íntegros. La duda y el antiautoritarismo los paraliza. Son mejores dirigiendo grupos que haciendo una gestión de uno a uno.


El hedonista / optimista. Su fuerza radica en relacionar diferentes asuntos y formar un mapa. Tienen visión positiva del futuro; creativos y originales. Se anticipan de forma inventiva y con humor. Hábiles en el plano verbal y estupendos vendedores de conceptos por lo general de forma visual. Se desenvuelven bien bajo presión. Capaces de trabajar en varios frentes al mismo tiempo. Su lado flaco son los conflictos y se aburren cuando un proyecto o su área entra en una fase burocrática o previsible. Mejores en planear que en implementar. Un equipo de un líder hedonista puede sufrir ante el cambio drástico de prioridades que imprime este jefe que se guía más por el olfato que por los datos. Es débil dando feedback, no registra evidencias de sus colaboradores, sus relaciones en el entorno de trabajo están mediadas por su “genialidad” o “aburrimiento”. Resienten la crítica y el fracaso. Son vistos como poco responsables al no tener en cuenta los detalles (les aburren). El producto es menos importante que el proceso, lo que genera resentimientos en quienes buscan un resultado. Desafía la autoridad, lo que genera para su equipo enemigos en otras áreas de la organización. Pueden trabajar muchas horas, pero en el horario que se sienten libres. Apoyan más a los creativos que a los que le serían imprescindibles.

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